من البنية التحتية إلى الإقراض: التآزر الاستراتيجي بين سكيب كاش وباي لاتر
حاور مراسلنا عبد القوي محمد الدليمي في قمة الويب قطر 2026 في الدوحة. استقطبت النسخة الثالثة من هذا المؤتمر الرائد في مجال التكنولوجيا والابتكار أكثر من 30,000 من المؤسسين والمستثمرين وصناع القرار والإعلاميين ورواد الأعمال من أكثر من 120 دولة إلى مركز الدوحة للمعارض والمؤتمرات في الفترة من 1 فبراير إلى 4 فبراير 2026. شارك في هذا الحدث أكثر من 1600 شركة ناشئة و800 مستثمر و400 متحدث، مما يجعله أكبر تجمع تكنولوجي في الشرق الأوسط حتى الآن ونقطة محورية للمناقشات حول التحول الرقمي والمنظومات الإقليمية للشركات الناشئة.
محمد الدليمي، المؤسس والعضو المنتدب لشركة سكيب كاش والشريك المؤسس لشركة باي لاتر، هو في قلب مشروعين من مشاريع التكنولوجيا المالية عالية النمو التي تجسد صعود المنطقة في مجال المدفوعات والابتكار في مجال التمويل الاستهلاكي. استكشف حوارنا كيف يدير أعمالاً مزدوجة في مراحل نضج مختلفة، والبيئة التنظيمية في قطر، ومستقبل خدمات الشراء الآن والدفع لاحقاً (BNPL) في الخليج.
الزخم والتمويل والوضوح الاستراتيجي
بناء شركتين في مرحلتين مختلفتين
راسمال: محمد، تهانينا على ما هو واضح أنه إنجاز نادر الحدوث. لقد أعلنتَ عن جولة تمويل تأسيسي بقيمة 10 ملايين دولار أمريكي لشركة PayLater وجولة تمويل أولي بقيمة 4 ملايين دولار أمريكي لشركة SkipCash في نفس الوقت تقريباً. يكافح معظم المؤسسين لبناء وتمويل شركة ناشئة واحدة، ناهيك عن شركتين ناشئتين تعملان في مراحل نضج مختلفة. كيف تفصل بين محركي نمو هاتين الشركتين من الناحية النظرية؟
محمد الدليمي: لقد كانت بالتأكيد رحلة مليئة بالتحديات، لكنني أعتقد أن الأساس الذي بنيناه مع سكيب كاش جعل هذا الأمر ممكناً. فمنذ اليوم الأول، لم ينصب تركيزنا على إدارة الأعمال فحسب، بل على بناء العمليات والحوكمة والهيكلية. تعاني العديد من الشركات الناشئة في تلك المرحلة، ولكن بمجرد أن تصبح العمليات صحيحة، يصبح التوسع – بغض النظر عن حجم المعاملات – أكثر قابلية للإدارة والتنظيم.
سكيب كاش هي في الأساس مزود لحلول المدفوعات، والتحسين والتنسيق هما جوهر ما نقوم به. على مدى السنوات الخمس الماضية، اكتسبنا ثقة آلاف الشركات التي تعتمد على منصتنا. وفي مرحلة معينة، شعرت أن سكيب كاش قد وصلت إلى مستوى من النضج يجعلها جاهزة للتوسع في أسواق جديدة.
“خلق هذا النضج مجالاً لفرصة ثانية، وهي PayLater. هذا لا يعني أن سكيب كاش لم تعد تواجه تحديات، ولكن الفريق والموهبة والخبرة التي بنيناها هناك قادرة الآن على التعامل مع النمو والتوسع بشكل مستقل.”
جاءت PayLater في اللحظة المناسبة، ولم أرغب في تفويت هذه الفرصة. لقد تأسست PayLater مع ثلاثة شركاء آخرين، وانضممنا إليها تحت اسم SkipCash، حيث جلبنا خبرتنا في مجال التكنولوجيا المالية ومعرفتنا التنظيمية وخبرتنا التشغيلية إلى الشركة منذ اليوم الأول.
البنية التحتية وعادة المستهلك
راسمال: إذن هل من العدل أن نقول إن سكيب كاش تعمل اليوم كطبقة بنية تحتية، بينما تعمل باي لايتر على تشكيل السلوك المالي للمستهلك، مع احتمال تطور كليهما نحو نموذج التطبيق الفائق بمرور الوقت؟
محمد الدليمي: نعم، هذا وصف دقيق للغاية. PayLater عميل استراتيجي رئيسي لشركة سكيب كاش. نحن لا نقدم فقط خدمات الدفع، بل نساعد بفاعلية في تحسين تنسيق عمليات الدفع والإعداد التشغيلي.
التحدي مع PayLater هو أن نظام BNPL هو نظام بيئي أكثر تعقيداً. أنت تتعامل مع المستهلكين والتجار والمنظمين ومقدمي التسهيلات الائتمانية والمستثمرين والشركاء، كل ذلك في نفس الوقت. إن مواءمة السرد والحوافز بين جميع أصحاب المصلحة هؤلاء هو التحدي الحقيقي.
واليوم، تضم سكيب كاش 32 عضوًا في الفريق، بينما يضم فريق باي لاتر 21 عضوًا. لا يزال كلاهما فريقين صغيرين نسبياً، ولكننا تعمدنا جلب المواهب من مختلف أنحاء المنطقة. فالرئيس التنفيذي لـ PayLater، الدكتور ديفيد، يتمتع بخبرة عميقة في مجال الخدمات المصرفية والمدفوعات من الإمارات العربية المتحدة، بما في ذلك شركة نون للمدفوعات. وتتمتع قيادة منتجاتنا بخبرة من بنوك هندية تقدم خدمات BNPL، ويضم فريق الشراكات لدينا مصرفيين سابقين من قطر.
إن إدارة شركتين ناشئتين أمر صعب، ولكن قوة الفريقين تجعل الأمر ممكناً.
استراتيجية “المحرك المزدوج”
كيف يدير محمد الدليمي شركتين في وقت واحد
النضج التنظيمي والسرعة التنظيمية
راسمال أحد التناقضات اللافتة للنظر هو سرعة الترخيص. فقد استغرق ترخيص سكيب كاش ما يقرب من عامين، بينما تم ترخيص باي لاتر في حوالي ثمانية أشهر. ما الذي تغير؟
محمد الدليمي: أعتقد أن الجهة التنظيمية نفسها قد تطورت بشكل كبير. فهناك المزيد من الخبرة، والمزيد من المشاركة العملية، والنية الحقيقية لدعم نمو التكنولوجيا المالية. وبالطبع، أنا لا ألوم الجهة التنظيمية على الوقت الذي تستغرقه في ذلك؛ فهذه أموال الناس، ويجب أن يكون كل شيء متوافقًا تمامًا ومرنًا وسليمًا من الناحية التشغيلية.
ولكن عندما يرى المنظمون فريقاً جاداً ونموذج عمل واضح وحوكمة قوية، فإنهم يصبحون شركاء وليسوا عقبات. إن إغلاق واحدة من أكبر جولات التمويل التأسيسي في قطر هو انعكاس لهذه الثقة، وإن شاء الله سيساعدنا ذلك على التوسع بمسؤولية.
أهمية الاستثمار في لولو للاستثمار
راسمال قادت الجولة الاستثمارية التأسيسية لباي لاتر شركة لولو للاستثمارات البديلة، وهي ليست مجرد رأس مال مالي بل رأس مال استراتيجي للأفراد. هل هذا الاستثمار يعني الحصرية؟ هل يجب أن يتوقع السوق أن تصبح باي لاتر الخيار الافتراضي لـ BNPL في متاجر لولو في المنطقة؟
محمد الدليمي: شاركت عدة أطراف في الجولة: لولو للاستثمارات البديلة، وبنك قطر للتنمية، ومكتبان عائليان، ومستثمرون ملائكيون. وقد تحركت لولو بسرعة لأنهم أدركوا بالفعل تأثير BNPL على أداء التجزئة.
وقد أظهرت لهم تجربتهم مع منصات BNPL مثل تابي وتمارا في الإمارات العربية المتحدة كيف تزيد BNPL من حجم المبيعات ومتوسط حجم السلة، مع فتح شرائح جديدة من العملاء. تعتبر قطر مثيرة للاهتمام بشكل خاص لأن تقارير فيزا وماستركارد تظهر أن متوسط حجم المعاملات في قطر أعلى من أي مكان آخر في دول مجلس التعاون الخليجي.
لا يتعلق الأمر بالحصرية. إنه يتعلق بالإيمان المبكر والمواءمة الاستراتيجية. فقد رأت لولو في BNPL أداةً للإنفاق المنضبط والمسؤول، وأرادوا أن يكونوا جزءًا من هذه الرحلة مبكرًا.
معاملات بقيمة 300 مليون ريال قطري: ما الذي يشتريه الناس بالفعل؟
راسمال: عالجت باي لياتر 300 مليون ريال قطري من المعاملات في أقل من عام، وهو أمر رائع بالنسبة لشركة في مرحلة التأسيس. عند تحليل تلك البيانات، ما الذي يشتريه المستهلكون القطريون بالفعل؟ هل تلاحظون تحولاً من المشتريات التقديرية أو الكمالية إلى المشتريات الأساسية مثل الرعاية الصحية والتعليم؟
محمد الدليمي: إن استراتيجيتنا التوسعية مدفوعة بآراء السوق، سواء من التجار أو المستهلكين. وتتمثل إحدى المزايا الرئيسية في أن الإطار التنظيمي في قطر يسمح بحدود أعلى للمعاملات مقارنةً بالعديد من الأسواق الإقليمية، مما يتيح تقديم خدمة مسؤولة لحالات الاستخدام ذات القيمة الأعلى.
وتتيح لنا هذه المرونة التعامل مع قطاعات مثل التعليم والرعاية الصحية بمسؤولية. في الوقت الحالي، يتم تقسيم المعاملات إلى أربعة أقساط. نحن نستكشف فترات تقسيط أطول، رهناً بضوابط المخاطر المحسّنة والموافقات التنظيمية، خاصةً لحالات استخدام محددة مثل التعليم والرعاية الصحية.
نحن نتعامل بنشاط مع الجامعات والمراكز الطبية الداخلية كجزء من استراتيجيتنا لتوسيع القطاع. تتطلب كل شريحة عملية موافقة ومخاطر مخصصة، وما زلنا نتعلم. هدفنا ليس التشجيع على الاستدانة، بل تمكين التخطيط المالي المسؤول، سواءً للتعليم أو الإجراءات الطبية أو حتى السفر السنوي.
لماذا تعتبر الجولة التأسيسية أكبر من الجولة الأولى؟
راسمال: من غير المعتاد أن نرى جولة تأسيسية أكبر من الجولة الأولى. هل يعكس ذلك طبيعة الإقراض التي تتطلب رأس مال كبير مقابل البرمجيات، أم يعكس ببساطة إقبال المستثمرين على شركة BNPL في الوقت الحالي؟
محمد الدليمي: إنه مزيج من الاثنين. حيث يتم تخصيص جزء من التمويل للتجريب والبحث والتطوير، خاصة بالنسبة للقطاعات ذات المخاطر العالية حيث قد تكون التسهيلات الائتمانية حذرة. وجزء آخر لبناء الفريق وتعزيز التكنولوجيا وتثقيف العملاء المسؤولين.
نظرًا لأن PayLater هي أول مشغل مرخص لـ BNPL في قطر، نحتاج أيضًا إلى الاستثمار في التوعية والتسويق المشترك مع التجار. والهدف هو تحقيق نمو مستدام على مدى 24 شهراً، وبعد ذلك سننظر في جولة التمويل التالية بناءً على قوة جذب حقيقية.
المنتج والتكنولوجيا والبيانات
النقر على الهاتف مقابل نقاط البيع التقليدية
راسمال سكيب كاش تضاعف من استخدام تقنية النقر بالهاتف. هل أصبحت أجهزة نقاط البيع التقليدية قديمة في قطر؟
محمد الدليمي: بدأت سكيب كاش كمنصة للمدفوعات عبر الإنترنت فقط. اكتسبت منصة Tap-to-Phone زخماً على مدار العامين الماضيين ونمت بنسبة 40% أسرع من المدفوعات عبر الإنترنت فقط. واليوم، من بين 7,000 تاجر، يستخدم ما يقرب من 3,000 تاجر منصة Tap-to-Phone حصرياً.
نتوقع انقسامًا بنسبة 50-50 بين الدفع عبر الإنترنت والنقر على الهاتف قريبًا. وتتمثل خطوتنا التالية في دمج المدفوعات مباشرةً في آلات تسجيل المدفوعات النقدية الإلكترونية (ECRs)، خاصةً في مجال المأكولات والمشروبات والضيافة والصالات الرياضية والصالونات وشركات الخدمات. تريد الشركات عدداً أقل من الأجهزة، وليس أكثر.
سيادة البيانات وتقييم الائتمان
راسمال تخدمون الآن أكثر من 360,000 مستخدم. هل تم بناء محركات تقييم الائتمان والمخاطر الخاصة بكم محلياً في قطر، وما مدى أهمية إقامة البيانات في استراتيجيتكم؟
محمد الدليمي: يأتي حوالي 70 في المئة من تقييمنا الائتماني من مكتب الائتمان القطري، المتكامل مع موافقة المصرف المركزي. وتأتي نسبة 30 في المئة المتبقية من محرك المخاطر الداخلي لدينا، والذي يتعلم من سلوك العملاء.
تتم استضافة جميع البيانات المالية الأساسية محلياً بما يتوافق مع المتطلبات التنظيمية. أما بالنسبة لمكافحة غسل الأموال والعقوبات والتحقق من القوائم السوداء، فإننا نعتمد على مزودي الخدمة العالميين. يتيح لنا هذا النموذج الهجين الحفاظ على الامتثال مع الاستفادة من المعلومات العالمية.
التوسع والتنظيم والنظام البيئي
المنافسة في المملكة العربية السعودية
راسمال تزخر المملكة العربية السعودية بشركات التكنولوجيا المالية ذات الوزن الثقيل. ما هي ميزتك الحقيقية هناك؟
محمد الدليمي: المنافسة أمر صحي. الأسواق تنمو وحالات الاستخدام تتطور. بدأت سكيب كاش في تقديم الإيداعات التنظيمية في المملكة العربية السعودية، ونحن نتقدم في عملية الموافقة بهدف دخول السوق بمجرد الحصول على الموافقة التنظيمية.
تعكس الفعاليات الضخمة القادمة في السعودية، كأس آسيا، وإكسبو 2030، وكأس العالم 2034، دورة النمو التي شهدتها قطر. نحن نعتقد أن هناك مجالاً للعديد من اللاعبين، ونحن نهدف إلى أن نكون واحداً منهم.
قائمة الرغبات التنظيمية
راسمال: إذا كان بإمكانك أن تطلب من الجهات التنظيمية تغييرًا واحدًا لتسريع الابتكار في مجال التكنولوجيا المالية في قطر، فماذا سيكون؟
محمد الدليمي يدفع مصرف قطر المركزي بالفعل أكثر من 12 إطارًا تنظيميًا. والأهم من ذلك هو التعاون المستمر. إن صغر حجم السوق القطري هو في الواقع ميزة؛ فهو يسمح باختبار أسرع وتنقيح وربحية أسرع. النظام البيئي هنا تعاوني وليس عدائي.
القيادة الشخصية
تحقيق التوازن بين قيادة الشركات والشركات الناشئة
راسمال: ما زلت تشغل منصباً تنفيذياً رفيعاً بينما تدير شركتين ناشئتين. هل هذا النموذج الهجين مستدام؟
محمد الدليمي: غالباً ما يتحدى المستثمرون ذلك، وهم محقون في ذلك. فالتركيز غير قابل للتفاوض. ومع ذلك، فإن الحوكمة الواضحة وهياكل التفويض والمساءلة أمر بالغ الأهمية لإنجاح هذا النموذج. وطالما أن الاستراتيجية والقيادة ومؤشرات الأداء الرئيسية يتم الإبلاغ عنها بوضوح، يمكن لهذا النموذج أن يعمل بفعالية.
الإغلاق
سلطت المحادثة مع محمد الدليمي في قمة ويب قطر 2026 الضوء على الحقائق العملية لتوسيع نطاق منصات التكنولوجيا المالية في الخليج، بالإضافة إلى التفاعل الاستراتيجي بين البنية التحتية والابتكار في مجال التمويل الاستهلاكي. وتؤكد أفكاره على أهمية الحوكمة القوية والتعاون التنظيمي وتصميم المنتجات المتوافقة مع السوق في بناء أعمال مستدامة في مجال التكنولوجيا المالية.
برزت قمة الويب قطر 2026 كنقطة التقاء محورية للمؤسسين والمستثمرين وبناة النظام الإيكولوجي الذين يشكلون مستقبل التكنولوجيا والابتكار في الشرق الأوسط. ومع استمرار قطر في تعميق دورها كمركز إقليمي للشركات الناشئة، تشير مثل هذه المحادثات إلى بيئة أكثر نضجًا وتعاونًا حيث تتطور حلول المدفوعات والائتمان والحلول المالية الاستهلاكية بالتوافق مع التطورات الاقتصادية والتنظيمية الأوسع نطاقًا.
تابعنا على إنستجرام ولينكد إن وتويتر للاطلاع على أخبار الشركات الناشئة والأعمال والقصص الملهمة عن الشركات الناشئة ورواد الأعمال والشركات الناشئة والمبتكرين والمستثمرين وصناع التغيير في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا.
للإبلاغ عن أي مشكلة أو خطأ في القصة، يرجى مراسلتنا عبر البريد الإلكتروني المحرر [at] rasmal [dot] com.
Last Updated on فبراير 6, 2026 by Safiya K
